A是一家新近成立的兒童教育咨詢公司。該公司將美國某一兒童教育的品牌帶到了中國，他的發(fā)展戰(zhàn)略是通過發(fā)展俱樂部會員制，推廣先進(jìn)的教育理念，擴(kuò)大該品牌在中國的影響力和知名度，最終擁有自己的特有的品牌產(chǎn)品以及傳媒刊物。
可好景不長，問題接踵而至：會員制的推行速度減緩；已經(jīng)建立聯(lián)系的幼兒園、社區(qū)要求公司退出，因?yàn)橛變簣@接到了家長對公司員工的投訴；新市場的開拓跟不上；銷售部的人員流動很大，真正是“鐵打的江山流水的兵”，能工作超過2個月的“資深銷售”寥寥無幾。該公司的總經(jīng)理在頭痛不已的同時深感迷惑，為什么正確的戰(zhàn)略不能帶來收益呢？事實(shí)上一個公司的獎懲機(jī)制是企業(yè)文化的重要組成部分，他是對員工行為的塑造。文化就像看不見的一只手，它并不是明文規(guī)定的規(guī)章制度，而是實(shí)際發(fā)生的獎懲機(jī)制，這兩者可能有很大的不同。
某一位員工因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)突出，她的上司總是對她說：“我一定在下周的例會上要求總經(jīng)理提高你的底薪?！笨墒鞘赂舳€月也沒有什么動靜。應(yīng)該說及時性是有效激勵的一個重要指標(biāo)。試想以下兩種情況，第一種：你由于工作表現(xiàn)突出，你的老板立刻拿出現(xiàn)金獎勵你；第二種：你工作表現(xiàn)突出，但你老板答應(yīng)發(fā)給你的獎金卻經(jīng)過了層層審批，半年之后才到你的手上。哪一種激勵更有效呢？毫無疑問是第一種。從行為主義心理學(xué)角度來看，延時的強(qiáng)化的效果是遞減的，如果半年以后獎金才到手，其激勵效果恐怕和不激勵沒多大區(qū)別了。
?。凉静扇〉莫剳偷姆绞酱蠖寂c金錢有關(guān)。比如上班遲到罰五元錢；工作表現(xiàn)突出發(fā)放獎金等。其實(shí)獎懲的方法多種多樣，管理者的言行舉止既是員工獲取信息的來源，其實(shí)也是獎懲的方式。除了金錢以外，晉升、帶薪休假、委以重任、提供培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會、表揚(yáng)、解雇、降職、批評等等都是不可或缺的方法。
對于不同的員工和不同的情況應(yīng)該采取不同的方式。例如一個剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生來到一個新的崗位上，對他而言，在工作中學(xué)到東西可能是最重要的。所以對他最好的激勵就是委以重任和提供培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會。但對于一個工作近二十年的老員工而言，他可能更多地考慮他將來的生活保障，所以福利、保險計劃等金錢激勵恐怕是更合適他的方式。單一的獎懲方式恐怕只能使少數(shù)人受到激勵或懲戒，而多種獎懲方式綜合地、有針對性地運(yùn)用則能使員工的正確行為獲得最大限度的強(qiáng)化。
一個新加入公司的員工忙中出錯，在一份對外宣傳的資料上將公司的熱線電話號碼印錯了?？偨?jīng)理一怒之下立刻將這個人炒掉了。可沒過幾天，總經(jīng)理秘書在寫給報刊的一篇文章中也犯了同樣的錯誤，這件事卻不了了之了。這讓許多員工感到不可理解。公司對不同員工的對待差別如此之大，而且相當(dāng)不合理，使不少員工都感到氣憤。
從上述事件中可以看出，該公司的懲罰完全是對人不對事的。對不同的人處理的意見完全不同。的確，一個是新加入的員工，一個是勞苦功高的老員工，強(qiáng)度上的確會有所不同，但強(qiáng)度上應(yīng)該有量的不同，而非質(zhì)的差異。試想，如果公司對總經(jīng)理秘書也采取某種形式的懲罰，例如扣除獎金等，恐怕其他員工就不會對此事有如此大的反響吧。這樣的獎懲機(jī)制不可避免地帶來人員的高流失率和員工工作動力的喪失，也正因?yàn)檫@樣，造成了公司的效益大幅度地滑坡。
有了正確的戰(zhàn)略，還要有正確的人來執(zhí)行它，才能真正帶來效益。健康的企業(yè)文化也是吸引人才、留住人才的一個關(guān)鍵所在。從心理學(xué)的角度講，獎懲制度是通過一系列正刺激和副刺激的作用，引導(dǎo)和規(guī)范員工的行為朝著符合企業(yè)需求方向發(fā)展。對希望出現(xiàn)的行為，公司用獎勵進(jìn)行強(qiáng)化，也就是正刺激；對不希望出現(xiàn)的行為，利用處罰措施進(jìn)行約束，也就是副刺激。二者相輔相成，才會有效促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
