沒有幾個管理者愿意承認自己時常會忽視下屬，“餅干實驗”卻漏了他們的餡兒。該實驗由心理學(xué)專家達謝?凱爾特納、德博拉?格林費爾德、卡梅倫?安德森發(fā)起進行。實驗要求每三人組成一個小組，在規(guī)定時間內(nèi)完成一份簡短的決策報告。研究人員隨機指定兩位小組成員負責(zé)執(zhí)筆，另外一位作為組長，負責(zé)評審他們的報告，并決定他們的薪金。然而實驗的重點并不在于報告的水準(zhǔn)。實驗進行30分鐘后，研究人員送來了裝有五塊餅干的盤子，這個看似休息的環(huán)節(jié)才是實驗的聚焦點。
一人拿一塊餅干是自然的事；出于禮貌，也沒有人去拿盤子里的最后一塊餅干。關(guān)鍵就是這第四塊餅干。會不會也尷尬的沒有人去碰它呢？結(jié)果令人吃驚：幾個小組的組長，也就是管理者，無一例外地吃掉了這第四塊餅干！也就是說，微小的權(quán)力都會使人更加以自我為中心，較少顧及他人的需要，權(quán)力越大，自信就越強，制度對他的約束就越小。連鎖反應(yīng)，就是下屬不得不琢磨上司的心思，哪怕是無意之舉也會讓他們浮想聯(lián)翩。一項對狒狒的研究發(fā)現(xiàn)：一般成員每隔20～30秒就會瞥一眼狒狒頭領(lǐng)，看它在做什么。
心理學(xué)專家指出：當(dāng)主管的舉動不甚明確，下屬無法判斷這一舉動將對他產(chǎn)生什么影響時，他們往往會朝壞處想，認為可能有不好的事情將要發(fā)生。早有研究表明，在層級結(jié)構(gòu)的體系中，人的關(guān)注點都是自下而上的。比如秘書對上司的了解，就多于上司對秘書的了解。這種下屬關(guān)注上司，上司對下屬冷漠的不對等關(guān)系就像是一顆毒瘤，帶來許多后患。首當(dāng)其沖的，就是導(dǎo)致上司自恃過高、一意孤行。
與此同時，下屬們也沒閑著，緊盯上司的一言一行，揣摩其用意。上司一旦因此和下屬產(chǎn)生距離，將引起員工的不安和猜疑。特別是那些不被上司看重，時常被提醒、指點的員工，在工作中就會分心，其關(guān)注中心將由工作轉(zhuǎn)移到努力消除自己的恐懼，各種打探、猜疑、牢騷由此而生。影響工作不說，也破壞了團隊文化。這種危險的上下級關(guān)系會困擾下屬，也能把上司們搞得焦頭爛額。解鈴還須系鈴人，上司們當(dāng)然知道下屬會把自己的一言一行都看在眼里，能不能控制自己的言行？做與不做，只在一念之間。
所謂敬畏感，“畏”多來自職位的高低，而“敬”靠的是真才實學(xué)和個人魅力。斯坦福大學(xué)管理科學(xué)與工程學(xué)教授羅伯特?薩頓曾對大衛(wèi)?凱利進行過觀察。后者是IDEO公司的董事長兼創(chuàng)始人，同是也是一位設(shè)計大師，不論從職位角度上講，還是從業(yè)務(wù)水準(zhǔn)上看，都是一個具有強大氣場的人。盡管為人謙和，但只要他出現(xiàn)在眾人面前，還是會引來過多的關(guān)注，影響下屬的工作狀態(tài)。
為了解決這個問題，大衛(wèi)運用了一個簡單的方法。在參加客戶會議、頭腦風(fēng)暴會，以及其它與工作相關(guān)的聚會時，一開始，他都會坐在前排醒目的地方主持會議，并做一段精彩的開場。之后，便請主要相關(guān)負責(zé)人發(fā)言，并將主持的大權(quán)交給他們。同時，自己也移坐到一側(cè)，專注于傾聽。如果會議出現(xiàn)冷場或?qū)擂蔚木置?，他再重新介入進來。如果一切順利，通常情況下，他在會議結(jié)束前夕就會離開。
他并非不尊重下屬，也不是因為享有特權(quán)，只是這樣做能使會議更加富有成效，與會者能夠暢所欲言。同時，他的過人之處在于，會議期間對與會者的觀察，通過傾聽他們的發(fā)言和體會他們的情緒，來判斷他們的業(yè)務(wù)實力、溝通能力，以及對會議產(chǎn)生的影響，從而不斷進行調(diào)整，優(yōu)化下屬之間的互動和協(xié)作。
盡管大衛(wèi)?凱利是董事長，但他的方法同樣值得不少中高層經(jīng)理人借鑒，尤其是那些大型企業(yè)中擁有龐大團隊的管理者。 除了把自己從下屬的關(guān)注目光中擺脫出來，成功地將他們的精力引導(dǎo)到工作上之外，一個優(yōu)秀的上司還要把自己的座椅調(diào)個位置，從被關(guān)注者變成關(guān)注者。哪怕下轄員工過多無法一一關(guān)注，至少對你的直接下屬必須用心。信息總是一層層傳達的，而文化也是在層層傳遞中積累的。羅伯特?薩頓教授總結(jié)出以下方法，或可一試。
提供可預(yù)見性。就是減少隨機、隨意的事情。二戰(zhàn)期間，倫敦的空襲警報發(fā)揮了極其重要的作用。這些警報非?？煽?，只要警報不響，人們便可放心地外出。如果主管能夠盡可能地提供這類信息，可以有效減少員工精力的損耗，提高戰(zhàn)斗力。
增進理解。變革總是很難，就是因為人們往往會否定那些未作解釋的改變。所以即便解釋得很勉強，也比沒有的好。想要得到員工真正的支持，會議、郵件這種通知性的傳達是遠遠不夠的。重復(fù)就是力量，人情才知冷暖，同時內(nèi)容還要簡明扼要。
擁有控制力。在業(yè)績下滑時，主管自然要挺身而出，同時也要給員工盡可能多的參與權(quán)和發(fā)言權(quán)，即便是綿薄之力，也要給他們打氣。同時，把大目標(biāo)拆解成小模塊，把大困惑拆解成小難題，每一次不起眼的成功，都是對團隊士氣的一次提升。
表達同情心。管理學(xué)教授杰拉爾德?格林伯格通過研究發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)人的同情心會對公司利潤產(chǎn)生影響。其實就是換位思考、將心比心。如果下屬能夠真實地感受到來自主管的理解與支持，又豈會懈怠了工作呢？一個真實的故事發(fā)生在惠普公司。在經(jīng)濟危機時期，惠普公司為削減成本，取消了SPAM供應(yīng)鏈團隊每天上午免費供應(yīng)炸面包圈的傳統(tǒng)。停止供應(yīng)的當(dāng)天，員工們認為整個團隊加班加點地為公司創(chuàng)收，公司卻在這么小的福利上克扣他們，非常不滿。主管科里?比林頓得知此事后，設(shè)法調(diào)動團隊內(nèi)部資金，恢復(fù)了供應(yīng)。員工們非常高興，并為有這樣一個好主管而自豪！
如何讓“敬”多一點，“畏”少一點，上司們還真要付出一些努力，把注意力從自己身上挪開，控制言行，留意下屬的改變，減輕他們的焦慮，如此，既能實現(xiàn)更高的團隊績效，也提升了下屬的幸福感。你，一定行的！
