吳士偉在一家電梯安全防護(hù)生產(chǎn)企業(yè)任技術(shù)部總經(jīng)理，企業(yè)于2000年成立至今，經(jīng)歷了短暫的輝煌之后例轉(zhuǎn)入低谷，做為創(chuàng)業(yè)元老之一的他一直為企業(yè)的發(fā)展擔(dān)憂。好在2005年中，公司制定了轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，重新布署了戰(zhàn)略規(guī)劃，將原來生產(chǎn)研發(fā)單一型產(chǎn)品的策略轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營之軌，這讓吳士偉稍感輕松。
但隨之而來的問題是人才匱乏，之前公司的技術(shù)人員根本跟不上新的公司戰(zhàn)略，由于從事生產(chǎn)研發(fā)電梯安全防護(hù)設(shè)施的人才都很專業(yè)，即使同類行業(yè)也由于技術(shù)不同對人才的要求也不一樣。之前吳士偉所在的部門新招聘了一批員工，但這些員工需要經(jīng)過至少一年的培訓(xùn)才能真正進(jìn)入角色，但這也只是些普通員工，技術(shù)骨干和中堅力量很難招聘到。
于是，公司于一年前在某專業(yè)性大學(xué)聘請了四位高級人才，和招聘普通員工不同的是，這四位高級人才剛進(jìn)入公司便被安排進(jìn)吳士偉所在的技術(shù)部，直接參與技術(shù)研發(fā)。經(jīng)過一年多的磨合，他們在各自崗位上成績相當(dāng)不錯，這一點讓吳士偉所在公司的HR總監(jiān)很是得意。
但到今年1月份時，一些問題開始逐漸顯露出來。這四個人先是憑借手中掌握的技術(shù)拉幫結(jié)派，居功自傲，繼而通過吳士偉要挾公司，以滿足他們過分的個人欲望。“這四個人相當(dāng)于一個小團(tuán)伙，其它員工也很難和他們相處，因為手里掌握關(guān)鍵的核心技術(shù)，四個人總覺得比別人高一頭?！?/font>
作為四位高級人才的直接領(lǐng)導(dǎo)，吳士偉感到很惱火?！捌綍r我對他們的管理是比較寬松的，公司提供給他們的薪水也比普通員工高出一倍多，因為他們之前沒有工作經(jīng)驗，只是對技術(shù)掌握的比較扎實，本以為作為剛出校門的他們應(yīng)該很守規(guī)矩，卻沒成想竟搞起了挾天子以令諸侯的把戲?！?/font>
雖然吳士偉在此事上很是惱火，但鑒于此四人掌握著公司的核心技術(shù)，也只好忍氣吞聲，一邊在他們之間周旋，一邊苦想對策。吳士偉幾乎陷于兩難境地，若直接炒掉他們，公司正處在轉(zhuǎn)型期，風(fēng)險太大；若是任由他們，又會造成人心渙散。
從以上案例來看，吳士偉所在的公司完全沒有到一發(fā)不可收拾的境地，作為此前沒有工作經(jīng)驗的大學(xué)生，只要在管理上合理、有效，再加上公司給出的高薪，這種問題是不難解決的?！耙远竟ザ尽币欢ú皇亲詈玫慕鉀Q方案，但碰到這一類的問題，首先應(yīng)該反省，為什么會讓事態(tài)發(fā)展到如此地步，亡羊補(bǔ)牢永遠(yuǎn)不及防患于未然。首先來分析這家公司在管理中存在的漏洞：
1. 沒有建立明確的“公司轉(zhuǎn)型期人力資源規(guī)劃”，也就是說該公司的人力資源總監(jiān)沒有結(jié)合公司發(fā)展進(jìn)行人才需求的預(yù)期判斷，也沒有隨著企業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型期所帶來的變化而進(jìn)行人力資源方面的梳理，以致人才結(jié)構(gòu)不盡合理，才導(dǎo)致了四位技術(shù)骨干“挾天子以令諸侯”的現(xiàn)象；
2. 對掌握關(guān)鍵技術(shù)的核心骨干沒有合理的監(jiān)控，這一點作為部門總經(jīng)理的吳士偉負(fù)有責(zé)任。作為“元老派”經(jīng)理，吳士偉僅有“寬松”的管理肯定是不夠的，在人才的任用與管理上應(yīng)該做到合理的管控，案例中沒有講吳士偉是技術(shù)型經(jīng)理還是管理型經(jīng)理，但無論怎樣，HR把人才引進(jìn)來，之后如何管理，如何溝通都是部門經(jīng)理的事情，在這一點上吳士偉顯然沒有做到位。
3. 作為公司，僅靠高薪是留不住人的，如何將激勵機(jī)制引入到管理中才是關(guān)鍵。人才缺乏必要的激勵和刺激，在思想上容易產(chǎn)生兩種極端，要么容易產(chǎn)生惰性，要么導(dǎo)致員工拉幫結(jié)派，直至自立門戶。
4. 作為剛剛走出校門的大學(xué)生人才，企業(yè)要為他們建立規(guī)范的崗位職責(zé)制，每個崗位所應(yīng)承當(dāng)?shù)穆氊?zé)、權(quán)限、所應(yīng)擁有的資源、所對應(yīng)的薪酬待遇，均在崗位職責(zé)制中體現(xiàn)。除此之外最重要的是為他們考慮可能的職業(yè)發(fā)展通道，適時安排一些職業(yè)培訓(xùn)。
通過案例來看，對付這四個人關(guān)鍵在于瓦解他們的同盟，而最好的辦法就是讓他們內(nèi)部之間產(chǎn)生矛盾，“二桃殺三士”的道理也在于此，利用獎金、名利、地位的提升等各種手段讓這4個人去競爭，再團(tuán)結(jié)的人也架不住功名的誘惑，畢竟他們是4個人而不是1個人，時間長了都會猜測懷疑對方，這樣管理者就能夠主動利用他們的矛盾各個擊破，最終收服這些技術(shù)狂人。
這樣的策略時常在一些企業(yè)管理中會用到，但我認(rèn)為除非不得已而為之，否則只會適得其反。除此之外，公司的當(dāng)務(wù)之急是查漏補(bǔ)缺，找出管理中的癥結(jié)，然后再對癥下藥。
首先，下屬拉幫結(jié)派，目的無外乎有兩個：其一是形成自己的派系打擊其他的同事，積累更大的力量進(jìn)行內(nèi)訌；其二是經(jīng)營自己的勢力，培植自己的死黨對抗領(lǐng)導(dǎo)，伺機(jī)取而代之。綜上所述，可以采取自下而上逐級溝通的方式，逐一談話，了解他們的真正目的，再尋找應(yīng)對策略。
其次，對企業(yè)而言，可起到相互抑制、稽核、均衡的作用；如治理得當(dāng)，積極的一面會刺激和帶動落后的一面。作為部門經(jīng)理的吳士偉應(yīng)該滲透到這四個人中，除必要的交流溝通外，還應(yīng)當(dāng)和他們打成一片。
第三，分而治之。將四個人安排在不同崗位，如果在分工合作過程中需要他們緊密合作的話，可成立項目組，由組長進(jìn)行監(jiān)督。
第四，最重要的一點是盡可能爭取時間，以培養(yǎng)新的骨干力量和后備人才，而且公司要在這方面形成人才梯隊建設(shè)，不能讓核心技術(shù)只掌握在少數(shù)人手里。這方面可以借鑒國外企業(yè)：一個崗位的人走了，其它人能迅速補(bǔ)充過來。在一個銷售團(tuán)隊中，有人的銷售業(yè)績達(dá)到40%，公司會馬上化解這個人的銷售額，把化解掉的那部分銷售額分給其他業(yè)務(wù)人員。
